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创新投资分类管理激发投资主体活力——“双百行动”下四川商投集团投资管理体制改革探索
来源:四川商投          时间:2019年12月02日          【打印本页】  【关闭窗口
 

四川省商业投资集团有限责任公司(以下简称集团)2018年入选国务院国资委“双百行动”改革企业以来,立足打造高度市场化的国有资本投资公司功能定位,围绕“五突破、一加强”抓深抓细各项改革,取得了较好成效。在推进“双百改革”过程中,四川商投集团以深化投资管理体制改革为切入点,积极探索授权经营体制改革,创新实施投资分级分类管理,强化投资全过程监管,突出投资激励约束,开启了具有商投集团特色的分级分类投资授权改革新路,极大地激发了企业主体活力,投资面貌焕然一新。

一、 创新分类管理,着力解决投资管理“撒胡椒面”问题

1.创新集团管控体系。委托国际知名第三方机构对集团管控模式进行优化调整,建立了适应国有资本投资公司的分级管控体系。在管控模式上,采取战略管控与分类管控相结合的模式,按照“小总部、大产业”定位,构建“总部管资本、二级管资产、三级管执行”的三层级架构:集团总部突出战略规划、资本运作、监督管理等功能,二级公司突出项目投资、资产运营等功能,三级单位突出生产经营、项目实施等功能。在管控制度上,严格落实集团党委会前置程序,修订“三重一大”决策事项清单,清晰界定集团党委会、董事会、总经理办公会议对投资项目的审核权限、流程和规则,大幅提高了投资项目的审核决策效率。

2.实施分类管理授权。集团以“管资本”为主线,制订了“1+9”投资闭环管理制度体系,为规范投资全过程管理提供了制度保障。坚持因企施策、因业施策,优化投资监管方式,对集团下属企业实行分类分级管理,将集团出资的二级公司划分为A(全资或绝对控股)、B(相对控股或第一大股东)、C(持股比例小于20%)三类,实行差异化管理。同时从企业规模、产业属性、法人治理、投资能力等多重维度对A类公司进行评估后再将其细分为A1A2A3三类,对每类企业的固定资产投资和股权投资自主决策额度进行差异授权。今年,集团对7户二级企业进行了初始认定,确定A类企业分类,并授予不同的投资权限,最高授权的投资额度达到了省国资委授予集团的决策额度,这一措施既有效防控了风险发生又激发了企业投资活力。

3.推进“双线并行”监管。集团基于出资人和实际控制人两个角色定位,对出资企业重大投资行为采取法人治理线和管控线双线并行监管,践行了强监管促活力的改革初衷。其中对具有实际控制权的二级公司主要通过管控线实现监管,通过规章制度和激励考核“两张牌”进行实质性管理;对不具有控制权的参股企业主要通过法人治理线实现行权,通过委派股东代表、专职董事“两类人”进行监督管理。伴随制订下发的法人治理及董事管理“1+5”制度文件,集团建立起了专兼职董事队伍,为加强对出资企业投资监督提供了有力支撑。

二、推进闭环管理,着力解决投资前中后管理脱节问题

1.投前把方向,注重“融入式管理”。坚持战略导向,对投前阶段项目,重点以优化项目投向、把控投资风险、调整投资结构为主要思路。落实投资收益管控标准,建立起了项目投资评审会机制,对集团范围内项目评审实现全覆盖,切实把好防范投资风险的第一道关口。2019年度集团逐户确定下属二级企业的战略定位、战略支撑和主业,推动二级企业在功能定位和产业布局上错位有序发展,形成全集团战略“一盘棋”的新格局。此外集团把科学制订投资计划作为调结构、促转型的抓手,合理确定投资规模、结构,确保投资计划科学性和可操作性。2019年,集团投资计划中股权投资比重达到84.1%,撬动社会资本比重达到62.3%,在中医药大健康、数字经济、现代物流、新零售等领域投资力度持续加码,国有资本布局结构得到了调整优化。

2.投中控风险,注重“跟进式管理”。坚持过程跟踪,对投资仍在实施过程中的项目,以跟进了解情况、协调解决问题、加快项目推进为主要思路。严格落实投资计划考核,明确专人跟进投中项目,持续督导推动投资项目落地,有效提高了投资计划完成率;制订集团《重点项目管理办法》,建立重点项目库,每月动态管理项目推进情况,及时协调解决有关问题;建立投资管理信息系统,对投资计划、存量项目和投资评审实行线上管理,集团投资管理效率大幅提升。

3.投后要效益,注重“督查式管理”。对已完成投资的项目,以动态跟踪、分类管理、注重效益为主要思路。强化项目投后跟踪管理,每周形成重点关注项目报告、每月上报重点项目推进情况报告、每季度形成投后管理分析报告,对集团实施的项目全面了解、全盘掌握。注重存量项目分类管理,按照“战略性、经济性、管控性”原则,界定划分存量项目类别,形成“重点支持一批、加快推进一批、坚决退出一批”的投后管理机制。2019年,集团制订《僵尸企业及存量项目分类处置方案》,对全集团范围内存量项目逐一明确处置意见,进行动态分类管理,进一步优化了投资结构、减少了投资风险。加强投后审计,对投资退出、终止类项目逐一进行专项审计,对投资效益、决策程序进行全面评估,确保国有资产保值增值。

三、强化激励约束,着力解决投资结构调整动力不足问题

1.实施投资专项考核。落实增量项目考核,凡是经过集团投资评审的项目,均由集团与投资主体签订项目考核责任书,突出项目利润、成本费用利润率和工资总额的中长期考核,妥善解决了过去只重项目投资不重效益回报的问题。落实投资计划考核,将年初投资计划执行情况纳入投资主体绩效考核,与主要负责人绩效薪酬挂钩,强化了投资计划刚性执行。按照稳定存量、注重增量思路,“一企一策”下达投资考核任务,将并购重组上市公司和优质民营企业作为加分项,鼓励下属企业围绕主业加大增量布局。2019年,集团对11户二级企业签订投资计划专项考核任务书,极大地激发了投资主体找大项目、投好项目的积极性,项目计划投资规模较2018年实现了翻番,投资结构进一步优化。

2.亮明项目投资遴选标准。制订集团项目投资负面清单,确定18项禁止投资事项、4项特别监管事项,划定投资红线、厘定投资方向。出台集团投资项目遴选参考标准及注入资本金收益率、投资性借款利率参考标准等制度,分行业制定差异化参考指标,其中把资本收益率、资产负债率和项目分红率作为项目评审的否决指标,把成本费用利润率、盈余现金保障倍数为项目评审辅助指标,为遴选、论证投资项目和确定资金支出收益标准提供了定量依据,既落实了集团推动主业提档升级、积极培育新兴产业的战略意图,又规范了二级企业的投资行为,保障了现金回流、提高投资回报。

3.注重投资结果运用。集团定期对下属企业开展投资能力体系综合评估,从投资效益、投后管理、风险防范等维度评判企业投资能力,作为动态调整A1A2A3企业分类和投资决策权限的依据。建立投资结果追索机制,严格落实《投后管理办法》《违规投资经营责任追究办法》,实行项目决策终身责任追究,对因决策失误或主观原因造成的投资损失,严肃追究相关人员责任,坚决守住投资红线,确保国有资产安全。


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